少儿英语瑞思扩展留学业务线,高端青少英语选手角逐殊途同归

在扩张原则上，瑞思仍然保持一线直营，二三四线合作为主的原则。“二三线城市除非离得近，管理起来比较稳定，才会考虑直营。”之所以无锡和佛山也有直营校区，是因为华东的无锡是瑞思直营校区很早进入的地区，佛山则是跟广州相连便于管理。目前瑞思在苏州、杭州等准一线城市，分别有6家和9家的合作校区。

在刚刚结束的2017财年Q4，瑞思学科英语实现了2017财年总营收9.693亿人民币的业绩，学习中心达到了270个，其中包括64个直营学习中心，直营学习中心的学生续费率稳定在70%。

根据Frost & Sullivan的报告，在一线城市中，瑞思在北京扎根最深，市场占有率为11.4%，是北京排名第一的少儿英语培训机构。而在上海、广州和深圳，瑞思则分别排名第二、第四和第二。

孙一丁表示，“未来希望我们不仅有一个‘北京’，能够有好几个‘北京’。”

构建K12领域3-18岁的全体系课程布局

瑞思第一次升级战略公布是在20

16年的北京，当天是1月20日，节气大寒，孙一丁站在“聚势·突破·创新”的蓝色背景板前解读了“瑞思+”发展升级战略。作为瑞思核心产品的课程在2016年进行了全面升级，教具增加了家庭辅导手册，教学模式由原本的线下教学为主改为线上线下混合式教学。Rise Club（瑞思学科英语社区）、Rise Up（在线美国初中课程）、Rise Online Library（在线悦读）、EAAS测评系统和V-World虚拟现实游戏，形成了瑞思完整的在线教育生态圈。同时对国际游学项目进行了升级，增加合作校数量。

在线悦读是智能书库，学员进行网上阅读，图书馆对学员每页的阅读结果都会有评价、记录。同时，每本书的阅读结果也会给出评价、记录并将阅读成绩做累计。V-World是瑞思学科英语推行新理念Game+education的平台，虚拟现实+语音交互+多学科+应用+报告在这个平台上将实现统一。

2017年12月14日，瑞思举行了上市之后的首次发布会，会上发布了升级后的“K12全年龄段产品体系”，这次课程体系的升级，是2016年初瑞思进行的“瑞思+”战略升级后的第二次升级。

而K12全年龄段产品体系是在此前已有的美式幼儿园（Rise Start）、美式小学（Rise On）、美式初中（Rise Up）课程基础上，新升级的适合9-12年级学生学习的Rise Up在线美国高中课程。

升级后的瑞思Rise Up在线美国高中课程的学习内容包括STEM自然科学、美国研究和社会学等，同步修美国高中学分，由美国高中任职教师授课，采用线上LMS（学习管理系统）培养自主学习、时间管理，在线答疑满足个性化学习需求。采用外教小班授课，培养互动交流、锻炼团队协作能力等；外加暑期小班课，由美国教师来华面授。

瑞思与美国TOP3的公立学校——新泽西蒙特奥利佛高中联合主办，学员在瑞思上完2个Level的课程，即2门学分课程，可直接入读美国高中，一年即可获得美高文凭并保底美国前百大学。

至此，从3-5岁的美式幼儿园课程，到6-12岁的美式小学课程，再到13-18岁的美式中学课程，从线下为主到线上线下混合教学模式的确立，瑞思完成在K12领域3-18岁的全体系课程布局。

“线上业务目前占比在1%到2%，”孙一丁透露。

当时与K12全年龄段产品体系一起披露的还有瑞思收购的香港领峰教育The Edge高端留学项目。在今年4月，瑞思又与SSAT达成了战略合作。达成战略合作后，瑞思会在现有体系上与SSAT内容做对接，“高年龄段的学生与SSAT的对接性会更强，另外在除了SSAT考务合作外，也会有相关的学术对接内容，让学生了解SSAT，同时还会做进一步相关研发。”

“瑞思收购领峰留学项目的主要原因是看重它在留学市场的品牌资源，另外它和美国许多好的中学、大学都有合作，国际资源的相互应用非常重要。”孙一丁回忆起这一举动并说道，瑞思未来也会考虑在其他省市推广领峰的模式。从Rise Up课程升级到收购领峰，再到与SSAT的战略合作，瑞思不断地完善着3-18岁全年龄段产品体系战略布局。“学生可以通过SSAT的测试拿到很好的成绩，再通过领峰去到心仪的学校。”

“产品对我们来说至关重要，”在孙一丁看来，瑞思一直是一家产品驱动型公司，业务链的拓展也坚持着产品+服务的原则，除了以英语思维为基础的英语应用能力培养外，未来瑞思“将坚持素质教育，将科学、数学、艺术等多领域内容相结合，寻求更多跨界发展。”

直营+合作标准化管理两手抓

北京时间10月20日晚21：30，瑞思学科英语正式登陆美国纳斯达克市场，进入了海外资本市场。据说瑞思从有上市的想法到成功上市，大概只花了五个月的时间。

“美国上市跟上大学是一样的，宽进严出，对各方面的合规性要求很高，”孙一丁谈及上市后的感受，对媒体感慨道，“以季度或半年度来判断业绩情况，上市后我们需要调整到每个月甚至每天的业绩情况，这是一种压力，也是一种责任，作为公众公司，更需要谨言慎行。但上市所带来的正能量还是很明显的，家长的信任度和员工自信心的提升是显而易见的。”

不仅仅是上市，从进入瑞思到现在，孙一丁坦言感触深的东西太多了。他非常有兴趣地跟我们分享了一个小故事，北京校区的一个管理销售的老师跟他发微信说，从3月1号到3月31号，预测招聘人数跟实际只差了一个人，“我觉得这是让我很惊讶和感动的，因为发展是标准化的，所以未来是可以准确预测的。”

标准化是瑞思教研的一大特点，课时标准、备课教案、是否有课堂互动等要素都有相关规定。在瑞思，师资部门是公司第二大部门，“他们可能每天大部分时间都不在公司，而是在课堂上进行实地考察。”孙一丁说，而从老师入职培训、升职培训到教师大赛，公司的ACD（全国教学质量管理中心）部门也对老师有标准化的管理体系。

“每年的4月20多号，我们会组织年度的骨干优秀教师在游轮上做封闭培训，这是一年一度的活动，”孙一丁举例说。他还告诉我们，下午他会去钱塘江和公司员工们一起骑自行车。

“标准化管理确实很重要，”孙一丁笃定地说。除师资、销售团队外，瑞思的合作商管理团队也采用标准化管理。合作商的教师团队直接受到总部管理和培训，甚至总部会参与教师薪酬的定档。”

在2017年期间，瑞思增加了10个自营学习中心和39个合作学习中心。截至2017年12月31日，合作学习中心的数量为206个，去年同期为167个。

瑞思很早就确定了直营+合作的战略目标，在管理方面两手抓，同时都配套了支持体系，其中包括公司最大的部门IT部门。“今后会在智能教学、辅助教学方面有很多尝试，包括线上图书馆、家校互通、学生课后作业体系等，都会投入发展。”

在信息化管理方面，据孙一丁介绍，瑞思花费很多精力搭建了智能管理体系，分为三端，第一端是销售体系，包括电话邀约等，第二端是智能排课体系，第三端叫智能CRM体系。另外，我们同样重视未来人才梯队的建设，将侧重到985、211高校进行定向校招。

看得出来，孙一丁很重视标准化的管理。他担任瑞思CEO后，也对瑞思进行了组织结构优化，几乎是重新整合了管理团队网络。

孙一丁把瑞思的发展分为了前、中、后三个战略阶段。在他看来，从2013年直到上市，是瑞思发展的前期阶段，在这个阶段，瑞思把业务模型进行了搭建，能力水平及合作客户都有了大量的提升；中期目标是新的课程研发，系统运营支撑，需要两到三年的时间才能实现中期目标，而更远期的目标是希望让瑞思成为一个教育集团，跨界做新的尝试，在品牌上有更多的动作。

在进入瑞思前，孙一丁在电器行业不乏光环，他从1999年就职国美电器，曾先后担任国美电器集团执行董事、国美电器集团副总裁以及多家国美电器分公司总经理等职务。2011年离开电器行业后，孙一丁在金宝贝任职了2年。

现在回看，2013年瑞思引入贝恩资本，以CEO孙一丁为首的新管理层上任，无疑是瑞思很关键的转折点。

“行业还是很重要的，很高兴能在职业生涯的第二个阶段，选择了一个非常好的行业。”作为一个职业经理人，孙一丁如此表述了对自己在瑞思的工作评价。一个很标准的回答。